獵頭公司分享：如何用文化管理團隊讓團隊成員重新煥發激情
眾所周知，二戰后，日本經濟大有取代美國之勢。所以很多美國學者都對日本經濟產生了強烈的好奇心，隨著之后的研究，以埃德加·沙因為代表的學者提出了“組織文化”一詞。在國內，企業文化越來越受到企業的重視?；ヂ摼W時代興起，管理進入VUCA時代，以阿里、騰訊、華為為首的互聯網和高科技企業將企業文化做得有聲有色，在不斷貫徹價值觀，提升員工幸福指數的同時，小米更是把企業文化推向了高潮。我們知道小米將企業文化向外輸送，穿透組織內外信息墻，并撰寫《參與感》、《小米生態鏈戰地筆記》等書以品牌的形象推動企業與客戶的粘性。
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與此相反，很多企業視文化為虛榮、政治、虛無、潮流品、糞土等形象，不愿意對企業文化加以研究和實踐。更有甚者，企業經營者居然在企業內容公開提出我們不需要文化的說法，或是，我們的文化應該一年一變的說法。
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企業文化究竟為何物？
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埃德加·沙因說：“企業文化就是組織內統一的世界觀！”馬文·鮑爾說：“企業文化就是我們處理周圍事物的方法。”所以，麥肯錫來自世界各地的成員組成的團隊，能與紐約麥肯錫團隊成員工作起來一樣有效。這就是企業文化！企業文化告訴企業員工在這家企業里究竟什么樣的員工應該被獎勵？什么樣的員工應該被晉升？以及，什么樣的員工應該被淘汰？本文主要想告訴大家的就是管理者自身如何運用企業文化來管理團隊，打造團隊激情——以某公司為例。
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某公司的文化管理案例
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在公司，我們線下團隊有兩個關鍵崗位，一個是買家運營，主要服務于買家客戶；一個是賣家運營，主要服務于賣家客戶。兩個崗位都屬于業務崗位，平時工作強度大不算，還得配合線上團隊將流量和客戶留存搬到線上。所以不用說，管理這兩支團隊有相當大的難度。特別在變革環境下，員工的情緒容易激動，從而影響實際的團隊績效。
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在變革環境下，營收提成變成公司非常重要的個人和團隊績效指標。而團隊的意識一時無法接受以這樣的指標考核自身。團隊管理者該說的好話也說了，該恐嚇的結果，大家心里也都知道，可就從團隊成員的表現現狀來看，團隊成員根本就沒有全力以赴。于是買家的一位經理就打算用一些文化的手段來激勵成員朝著業績目標奮斗。
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一開始，這位管理者使用的是微信紅包策略（這是互聯網公司的常用激勵方法）。但是這位管理者很快就發現激勵的效果不管從激勵的力度還是激勵的時間這兩個維度都有限。很快員工對這點小額紅包就喪失興趣回歸到接近最初的行為表現。（其實赫茲伯格雙因素激勵理論很好地闡明了為什么精神激勵大于物質激勵。）于是在這樣的場景下，筆者建議用精神方面的激勵，塑造儀式，用儀式突出員工榮譽感。于是后來在每天的復盤會議上，做到營收的員工就會獎勵其一瓶旺仔牛奶，但不僅僅是獎勵旺仔牛奶那么簡單，我們會要求管理者在每天復盤會議開始的第一件事就是當眾表揚并授予營收員工旺仔牛奶，而且再加以口頭表揚的同時邀請該名員工分享成功經驗。則該名員工就會在臺上充滿榮譽和自豪的分享自己的營收經驗，分享完畢后，要求所有團隊其他成員對其進行愛的鼓勵三次，并最終以“你是最棒的，要向你學習！”這樣的口號收尾。久而久之，這位經理發現，員工開始興奮起來，人人都想上臺來分享自己的成功經驗并得到其他員工成員的鼓勵和羨慕。慢慢的團隊氣氛上去了，有些成員公開表示：“今天你厲害你贏，明天在臺上的一定是我?！眻F隊良性的競爭氛圍開始形成，同時成員之間互相學習的氛圍也開始形成。團隊正在每月每月地完成業績目標。當賣家經理發現這事的時候，賣家經理把旺仔牛奶改成上好佳，然后按照同樣的流程儀式進行，盡然發現同樣奏效。
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有了如何讓員工知道什么樣的行為容易被獎勵和晉升，并引導員工產生這樣的行為后。這位賣家經理相處了更獨特的招數。因為互聯網公司工作強度和壓力比較大，特別是業務人員，所以這位經理想出特別有意思的方法，就是讓每周沒有營收的小伙伴打扮的奇形怪狀，在公司辦公場所內環游一圈。有一次的項目就是男生穿著絲襪環游辦公室一圈，當然這位賣家經理要塑造的氛圍并非是懲罰或侮辱，而是為了緩解業務人員的壓力，讓大家開心一下，有動力繼續下去的想法。最后，辦公室在一次充滿歡樂聲，有人拿出手機拍照，有人鼓掌，有人錄像···而這位業務員也非常清楚為什么他為什么需要表演節目，如何才能以后作為觀眾看別人表演節目。
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管理者做文化管理的重要性
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在組織內，員工有時候會迷失方向，而忘記在公司應該產出什么樣的價值和貢獻。而文化儀式即是一種非常好的工具幫助管理者讓員工知道他們應該有什么樣的行為，從而引導員工產出這樣的行為，且文化是組織層面的氛圍塑造。既然，我們用的是文化儀式，所以儀式的隆重感，和給員工帶來的榮譽感必不可少。我們永遠要意識到物質激勵的局限性，而善用文化儀式打造精神層面的激勵和塑造團隊良好的氛圍。
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文化儀式的塑造主要體現在成員對于文化的認同和對于生活中價值觀、世界觀的提取，這樣在隆重的場合下就能引起共鳴。比如，在一次開會中，一位企業文化專家就對這樣一個組織現象產生了興趣：開會的成員喜歡用“陳冠希”來比作不適合行為的代名詞，只要大家一提到XXX像陳冠希，現場一片嬉笑。于是這位專家就想出了這樣一個儀式：如果公司中最后一個離開公司的員工未能關閉點燈和空調導致公司浪費、損失的，則第二天賜予該名員工一件背心，而這件背心上面印有大大的“陳冠?！比齻€字，該名員工需要穿戴該背心一天以示提醒。原來通過罰款，請客喝奶茶無法解決但又讓員工心生怨氣的“浪費電”事件，至此以后消失的無影無蹤。
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文化儀式理當是管理者的管理工具，而并非專家手中炫技的玩具。當筆者被問到什么是“領導力”時（因為很多公司領導力并未梳理成具體的行為文字，所以經常被提及領導力有待提升總會被當成玩弄政治的工具），經常會回答：“只要管理者能將公司的文化貫徹到位，領導力就不會差！”
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